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刘思川的“五力驱动”法则——湖南科伦制药公司迅猛发展之道

刘思川的“五力驱动”法则——湖南科伦制药公司迅猛发展之道

分类:
公司要闻
发布时间:
2014/02/17
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    “寡头不明,诸侯割据,人人心怀意图天下之梦想。”省人大代表、湖南科伦制药公司总经理刘思川豪气地说。
显然,他对那段历史了然于心。上个世纪九十年代是大输液市场的黄金时代,也正是因为如此,大家相互竞争,最后整个产业经历了“礼崩乐坏,瓦釜雷鸣,高岸为谷,深谷为陵”的剧变。套用刘思川最喜欢的历史主义论点:那是一个大毁灭、大创造、大沉沦、大兴旺,从而在总体上大转型的时代。正是在这样的背景下,科伦药业应运而生。

    翻开科伦的成长史,其在成立之后的第二年,1997年,就走上了兼并整合之路;2000之后,科伦的并购大车更是开向大江南北,完成全国性布局。短短十几年间,科伦冲出了大输液市场的这片红海,从一个地方药厂迅速崛起,今天已在此细分行业独立鳌头,占有行业40%的市场份额,外界看来其成长足迹就是“一骑绝尘。”
    为什么能在这么短的时间内取得如此大的成就?科伦凭什么?刘思川道出了公司迅猛发展的秘籍,即科伦公司的核心竞争力——“五力驱动”法则。
    事实上,科伦的核心竞争力是一种合力,它主要来自五个方面的配合:包括战略的决策执行力、发展战略的驱动力、资本和资源的储备力、团队成长的复制力和产品研发的创新力。

迅猛凌厉的执行力

    “当今之世,已经没有任何一个企业仅仅依靠所谓的战略就能够生存,企业赢在执行。”刘思川说。
在科伦的发展过程当中一共经历了四次历史性的机遇,科伦没有辜负机遇的眷顾。1.低成本、低风险、低行业门槛的创业机遇;2.2000年关闭医院制剂室的市场机遇;3.2003年“非典”倒逼输液产品升级换代的机遇;4.2008年全球金融危机导致抗生素行业大洗牌的机遇。
    在2000年,中国输液行业面临着一个空前绝后的机会。由于国家强制推行GMP,全国一大批未能达标的输液生产企业和医院制剂室,将在规定的时限内悉数停产关闭。
    一时间供应链骤然崩紧,市场出现巨大的需求黑洞,所有符合生产条件的输液企业无论怎样加班加点都无法满足市场需求,无需任何调研就能够感受到市场的“饥渴”程度。
    此时,当同行们还在办公室里循规蹈矩地搞论证、做方案,多久能收回投资的细枝末节而争论时,科伦已经开始行动……迅猛凌厉,三个月的产业强行军,科伦援弓引矢,三发三中的连续兼并,胜利如期而至。由此,科伦年产8千万瓶的产能陡然跃升到2亿多瓶,昂首进入中国输液行业的第一方阵。

快速稳健的驱动力

    科伦在自身的每一个发展阶段都有清晰而坚定的企业战略。刘思川介绍,1996年创业初期,科伦的发展战略是“成本领先,市场驱动”;2006年科伦诞辰十周年的时候,又前瞻性地提出了“两个转变”的发展战略,即“从创业经营向规模经营转变,从财富使命向组织传承转变”。
    2010年上市以后,科伦不失时机,制定了“三发驱动”发展战略。“三发驱动”是指推动公司发展的三大动力,这犹如带动公司前进的三台引擎,牵引着公司高速发展。
    第一,通过持续的产业升级和品种结构调整,巩固和强化包括大输液在内的注射剂产品集群的总体优势,继续保持科伦在输液领域的绝对领先地位;第二,通过对水、煤炭、农副产品等优质自然资源的创新性开发和利用,构建从中间体、原料药到制剂的抗生素全产业链竞争优势,最终掌握抗生素的全球话语权;第三,通过研发体系的建设和多元化的技术创新,对优秀仿制药、创新型小分子药物、新型给药系统和生物技术药物等高技术内涵药物进行研发,积累企业基业长青的终极驱动力量。
                

厚积薄发的储备力

    公司于2010年6月3日在深交所上市,募集资金50亿元。此后,还通过其他融资手段,筹集足够的资金,启动了百亿投资计划,为实施“三发驱动”的发展战略提供了充裕的资本条件。
    2010年,湖南科伦岳阳分公司投资6亿元将生产地从拥挤的市中区迁往更适宜工业企业发展的岳阳市康王工业园,新建中药制剂车间、青霉素制剂车间、综合制剂车间等三大药物制剂车间25条生产线,车间全部按照新版GMP标准设计,在多个关键环节采用国际顶尖技术和设备,极大地提升了产品的市场供给能力和市场竞争水平。项目的圆满完成,为科伦非输液板块的启航扬起了风帆。
    2013年4月,对岳阳县生产基地两条老塑瓶线进行GMP升级改造;7月新增投资6000万元,新建两条国内创新生产技术尾灌软袋生产线;9月启动双室袋二期工程项目建设,该项目将充分填补国内空白,全面解决在重大灾难、战争等特殊环境下的用药安全问题。

生生不息的复制力

    科伦在创业初期就制定了人才培养的“长板凳计划”,即从基层的班组长到总部的高管团队,每一个层级都必须培养自己的接班人。有了这个机制,公司上下都高度重视人才培养,由此为公司的快速扩张提供了人力资源保障。
   “高质量的权力分配和权力传承是一个公司良好治理的重要标志。”今天的科伦不但人才济济,各领风骚,而且正在有序地进行代际权力交替。从白山黑水到洞庭湖畔,从天府之国到彩云之南,科伦的32家生产基地遍布全国14个省区,数百名优秀的职业经理人在领导着两万名员工,把科伦的理想变成现实。
    在2013年“第五届中国最具竞争力医药上市公司20强”的评比中,科伦“管理者特质+团队组合”项的得分排名第一。正是这个不断复制的精英团队稳定蓬勃的延续,才成就了科伦今天生生不息的强大实力。     
              

持续不断的创新力

    科伦药物研究院通过加强自身创新能力建设和构建知识联盟,现已成为国内医药行业最具实力的企业研发中心之一,成为国内领先的技术创新平台;跻身特色突出、引领作用明显、尖端人才密集、创新氛围浓厚的研发“国家队”。
在整个医药行业的低谷时期,科伦在高端药品和新型医药包装材料这两大领域中都已经取得重大突破,从而实现了技术和市场两个方面的关键升级,形成了强大的抗风险能力。
    迄今,科伦已获得了80多个新药证书,申请了1000多项专利。2013年6月,由国家商务部、知识产权局、证监会联合组成的中国知识产权指数报告课题组,发布了《中国医药行业上市公司知识产权报告》。报告显示:2013年,76家A股上市公司中,科伦药业的专利申请数量和专利授权数量均排名第一。
    科伦为推动中国医药行业的技术进步和医药事业的健康发展作出了独特的贡献。

 

转载自《湘声报》

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