科伦药业董事长刘革新在第五届“中国医药企业家年会”发表主题为“产业大趋势与公司整合”的讲话

    8月24日，由中国医药企业管理协会主办，E药经理人杂志社、四川省医药行业协会、和君咨询集团承办，科伦药业集团、科创控股集团、好医生药业集团协办的第五届“中国医药企业家年会”在四川成都川投国际酒店隆重举行。
    在本次年会活动中，科伦药业被评为“2013年度中国最具竞争力医药上市公司20强”。科伦药业董事长刘革新出席大会，并发表了主题为“产业趋势与公司整合”的讲话，讲话全文如下：

各位领导、各位同仁：
    热烈欢迎诸位光临成都、光临这座美丽而坚强的城市。感谢本次会议给予我们交流和学习的机会。我谨就“产业大趋势与公司整合”这个主题发表如下浅见：
    第一，全球医药产业的发展史其实就是一部整合史；第二，中国医药产业的整合是时代的潮流和趋势；第三，整合是科伦不断壮大的发展观和方法论。
    我完全知道与我并存的已知或未知的观点，其实有多种多样，我愿意就此请教于各位同仁。
诺贝尔经济学奖获得者乔治.J.斯蒂格勒在其著名的《论兼并》一书中，开宗明义地指出：没有一个美国大公司不是通过某种程度某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。
    诚哉斯言！纵观全球医药产业的发展史，其实就是一部宏大的整合史。现在，让我们一起回溯最近10年全球制药行业的整合脉络，看看全球医药巨头是如何炼成的？
    2003年，辉瑞以600亿美元并购法玛西亚成为全球制药领袖；2004年，仅有30年历史的赛诺菲通过并购安万特一举成为欧洲冠军；2009年，罗氏以468亿美元收购基因泰克，成为全球制药界新产品和创新能力持续发展的典范；2011年，罗氏又以200亿美元收购健赞。如今，全世界的目光都在关注着她能否超越辉瑞成为新的世界制药之王。
    战略性重组之所以成为当今产业发展的趋势，最重要的原因是，它可以在资源约束日益加剧的今天，最大限度地获取创新技术与人才，提高企业参与全球竞争的能力，并且降低经营成本和交易费用，实现规模经济，有效烫平商业周期性波动和规避单一经营的风险。
    然而，在中国，自1978年以来的30多年里，制药企业暴涨至7千多家，中国医药市场容量远不及美国，但这个数量却是美国制药企业的十倍。在“要想富开药铺，当县长办药厂”这种急功近利的口号渲染和推波助澜之下，中国几乎每个县都有自己的小药厂。其尾大不掉的直接后果是低水平重复、产能严重过剩、大量资金沦为沉没成本。当下，医药行业的产能利用率，最高的为大输液但不足72%，水针剂居中为50%，冻干粉针最低仅为27%，新版GMP改造以后，情况可能更加恶化。因为每个企业都希望利用规模优势胜出，结果陷入集体不理性。如此囚徒困境，令人情何以堪？
    最新数据显示：中国制药企业前十强占比产业市场份额为15.2%，而美国制药前十强的这一指标则为52.3%。过于分散的产业集中度后面是一大批毫无竞争力的中国医药企业，积贫积弱，勉强糊口，在技术研发、环境保护方面几乎无力投入，对内造成极度的资源耗费；对外则各行其是，使大宗出口产品完全丧失了应有的话语权。这种牺牲劳工权益，危害生态环境的恶性发展方式已不可持续，一场深刻的自我调整正等待着所有的中国制药企业！
    反观欧美列强：2012年全球制药前三强——辉瑞、诺华、默沙东的销售收入、研发投入、净利润合计分别为：1630亿美元、237亿美元和309亿美元，而中国医药上市公司竞争力前20强企业的销售收入和净利润合计分别只有370亿美元和26.5亿美元，研发投入总额更加惨不忍睹，几乎可以忽略不计。这些判若云泥的差距，不得不使我们对现行医药产业政策进行深刻的反思。
    更加令人忧虑的是，安徽模式的瓦解，并没有促使启动药品招标的新思路，各地政府仍在抱残守缺地坚持“唯最低价是取”的僵化思维。他们现在似乎不大理会药品作为特殊商品，制药企业只有通过正常的经营活动获取价值回报，才能推动企业持续发展和构建创新能力的基本市场逻辑。有关部门对市场行为的不当干预，药品招标方案对民族制药企业的步步紧逼，各地变相增加的行政审批和不断扩大的政府权力，正在严重地扭曲市场配置资源的基础性作用。无论是行业协会还是人大代表、政协委员，都没有能够形成有效的博弈制衡，在和权力的较量中，屡屡感到无尽的失意。中国制药企业完全处于“人为刀俎，我为鱼肉”任人宰割的境地。
    这就是中国制药工业的现状：四面楚歌、内外交困。面对如此险境，行业整合已然不可避免。中国民族制药企业必须改变一盘散沙、相互倾轧的格局，走出一条“犯其至难、图其致远”的整合生路，明智的企业家基于本能就会清楚这一点。
言及于此，我希望与各位分享科伦自创立以来对产业整合的思考和实践。
    1997年——创立的第二年，科伦就踏上了行业整合的漫漫长路，而决定性的一幕发生在2000年。当时，中国输液行业面临着一个空前绝后的机会。由于国家强制推行GMP，全国一大批未能达标的输液生产企业和医院制剂室，将在规定的时限内悉数停产关闭。一时间供应链骤然绷紧，市场出现巨大的需求黑洞，所有符合生产条件的输液企业无论怎样加班加点都无法满足市场需求，无需任何调研就能够感受到市场的“饥渴”程度。历史惊人地相似，类似于上个世纪70年代，美国医药行业推行GMP所导致的行业震荡和整合机遇，在中国重现了。
    绝对不能辜负命运的眷顾。当同行们还在办公室里循规蹈矩地搞论证、做方案，还在为2年还是2年零1个月才能收回投资的细枝末节而争论不休的关键时刻，科伦已经开始行动，剑及屦及，迅猛凌厉。三个月的产业强行军，科伦援弓引箭，三发三中的连续兼并，将年产8千万瓶的产能陡然提升到2亿多瓶，昂首进入中国输液行业的第一方阵。
    科伦曾一度被看作是“问题儿童”，他撩惹四方，打破了大输液企业的传统格局。过去，大输液企业的运行模式是辐射状的，其竞争力会随着放射半径的增加而成为强弩之末。而科伦是网状发展，以星星之火形成燎原之势，实现了跨区域的矩阵结构。如今，从白山黑水到洞庭湖畔，从天府之国到彩云之南，科伦的32家生产基地遍布全国14个省区。科学的产业布局成功克服了生产基地与目标市场运距遥远的刚性缺陷，为公司经营规模的持续扩张和市场份额的稳步增长奠定了坚实的根基。
    今天，在输液领域，科伦已经具备高端制造和新型材料双重特点的赢利能力，占据了技术创新和质量优势的战略高地；并以年产销36亿瓶的巨大规模，设置了难以逾越的行业壁垒，成为与跨国公司进行市场对话的主导力量。
在几近到达企业横向整合的边界之后，科伦又开始潜心求索新的发展路径，启动了行业的纵向整合，即在全国进行“抗生素全产业链”的战略性布局。
    抗生素全产业链竞争，意味着从玉米、黄豆等农副产品到煤炭、电力等资源条件，直至药物中间体、原料和制剂的全线掌控。这个复杂系统的核心是资源的连续整合，其角力点在于综合成本。环顾世界，资源对一个国家、一个民族而言具有终极意义。谁拥有资源，并能够进行创新性开发和利用，谁就拥有话语权、定价权，谁就掌握了未来竞争的主动权。
    科伦于艰难时世反求诸己，远征伊犁，排除万难建立特色产业基地，实现重点技术、重点环节的关键性突破，彻底解决抗生素产业链的源头性问题。目前，川宁项目已经建立了整体的结构性的成败权责制度，内地业界的种种积弊已经获解，科伦的核心竞争力正以传统抗生素发酵行业罕知的方式崛起。川宁项目的良好开端，为科伦非输液板块的启航扬起了风帆。当抗生素行业的整合完成以后，科伦的综合实力无疑将会有一个巨大的跨越。
    从经济意义上看，行业横向整合的目的是通过提高行业集中度来加速对不具竞争力企业的淘汰，并通过水平分工的合作体系减小供求的相对失衡，借此提升企业的整体赢利能力。而对上下游产业链纵向（垂直）整合的目的，则是让各种生产要素在企业内部快速循环，有效降低交易成本，从而形成显而易见的供应链优势和成本效益优势。
    17年以来，科伦在产业横向和纵向的整合上都进行了异乎寻常的努力，在无数次的实践中逐渐形成了自己的整合逻辑：一是补短板，二是减少恶性竞争。从并购后企业的竞争力（补短板）和实现的协同效应（减少恶性竞争）这两个维度进行分析，最理想的区域当然是第二象限，我们把它叫做黄金区域。
    整合是最高战略，在这个问题上，公司非常坚决。董事长和总经理必须亲自领导整合全过程，并以端严正大的为政风气，排除组织内部既得利益者的阻力，实行坚决的必要的变革，在勾画远景和系统性重构之间保持平衡，以完成被兼并企业在管理、渠道和品牌等方面的全面整合。然后，再把管理的战略责任移交给中层执行团队，让他们实施在其工作领域中所制订的战略行动。
   “兵贵神速”，整合过程要迅速完成。关键点是要以改善与商业伙伴的整体关系和将资源与资产进行最优化组合这两种方式尽快释放资金潜能。科伦在整合过程中最重要的两个目标是：总部对关键资源的绝对控制和对营销市场完全垂直化的管理，如此才能释放资产负债表中隐形的现金储备，以时间换取空间，以空间换取利润。当然，在快速并购整合的过程中，要把清醒的判断和正确的决策变成预期的结果，没有团队的艰苦努力是不可能的。正是这个精英团队稳定蓬勃的延续，才成就了科伦今天生生不息的强大实力。
    各位嘉宾：面对因产能过剩、竞争惨烈、成本上升等诸多难题而需要整合的现实，整合者应注意哪些问题呢？科伦清醒地认识到任何一个企业的整合能力都是有限的。科伦的整合绝对不能超过自身核心竞争力的支援半径，必须避免错误并购和整合危机。那种利用被购企业进行抵押、贷款、再收购、再抵押始乱终弃的危险游戏绝不可能再玩下去。我坚定地认为，未来的医药产业将越来越成为一个技术竞争的行业，而不是一个充满机会市场的行业。
    这是一个最坏的时代，经济下行、银根紧缩、劳动力成本高企等诸多难题和挑战齐齐聚于当下，使企业家们感到喘不过气来。同时，这又是一个最好的时代，人们已经开始觉醒，行业整合的愿望已如强大不可抵抗的地壳运动，在炽热的岩浆涌动下，不断地在对撞中前进，寻觅着令人兴奋而又有些飘渺的对接点，以形成新的陆架结构。在这个结构中，弱者的生存之道是依附于联盟，强者的力量则源于新生力量自发的追随。从这个角度来讲，每个企业都能够在整合大潮中看到希望，关键是进退取舍的智慧和力度，这才是需要我们真正如琢如磨的地方。
    此刻，我想引用毛泽东主席的《民众大联合》来作为今天演讲的结束语。这位伟大的思想导师以其锋利无匹之洞察力，明确地廓清了天下演变的大势，使受压迫者改变命运的解放大业豁然明朗。他说：“天下者我们的天下，国家者我们的国家，社会者我们的社会。我们不说，谁说？我们不干，谁干？刻不容缓的万众大联合，我们应该积极进行！
    诸君！诸君！我们总要努力！我们总要拼命地向前！我们黄金的世界，光华灿烂的世界，就在前面！”
最后，预祝本次年会圆满成功！祝愿《E药经理人》杂志履行使命、前程似锦！
    谢谢各位！